Now Live, on Netflix!

Una vez ganadas las guerras del streaming, el Gigante Rojo se prepara para cruzar su última linea roja: los eventos en directo

Nadal vs. Alcaraz en el anuncio del Netflix Slam de Las Vegas

Suscríbete a Fuera de Series Plus+ y podrás escuchar todos nuestros programas sin publicidad en tu reproductor de podcasts favorito, tener un descuento permanente en la Tienda Fuera de Series y muchas ventajas más.

Tienes toda la información en fueradeseries.com/plus

No cambiar de opinión cuando cambia la realidad no es no tener principios, es ser un peligroso terco suicida. Hasta el 19 de abril de 2022, Netflix tenía tres líneas rojas: No tenemos anuncios, no limitamos la compartición de las contraseñas y no ofrecemos eventos, especialmente deporte, en vivo. Tras su presentación de resultados del primer trimestre del ejercicio que se produjo ese día, donde la compañía perdió 200.000 suscriptores¹ y anunciaba que la sangría seguiría en el siguiente trimestre, un movimiento sísmico sacudió a toda la industria, en algo que se ha venido a denominar “La Gran Corrección de Netflix”.

Que la compañía sabía que los datos no iban a ser recibidos con especial entusiasmo se notaba en el hecho de que, en la misma carta que acompañaba la presentación de resultados, Netflix apuntaba la posibilidad de, tras unas pruebas iniciales en varios países sudamericanos, implementar medidas a nivel global para limitar la compartición de contraseñas². Y más aún cuando, en la rueda de prensa posterior a la presentación de resultados, Reed Hastings anunció de improviso -y hasta cierto punto improvisadamente- que estaban explorando la posibilidad de incorporar una nueva tarifa más barata con anuncios.

Pero ni en sus peores pesadillas podrían esperar la reacción inmediata de los mercados, donde la acción perdió en cuestión de días un 57% de su valor. De repente, Wall Street, que había estado financiando la deuda en la que no sólo el Gigante Rojo sino toda la industria estaba acumulando para poder aumentar la producción -en una alocada carrera por conseguir lo único que le pedían los inversores: más y más suscriptores- despertó del sueño y vio que el dinosaurio seguía allí. Que las suscripciones pueden dar el dinero que dan porque en el mundo hay las personas que hay: muchas, muchísimas… pero no infinitas. Y lo que días antes eran meramente dos ideas, se convirtieron a la carrera en las dos prioridades absolutas de la compañía.

Y ahora, menos de dos años después, haciendo bueno el no hay mal que por bien no venga, lo que parecía que iba a destruir a Netflix, la ha convertido si no en la ganadora definitiva de Las Guerras del Streaming, sí al menos en la líder sin discusión³. La compañía ha reaccionado rápidamente a lo que pedía de ella Wall Street, con decisiones que han provocado todo tipo de reacciones airadas en redes sociales pero, que cuando uno ve los números, han conseguido lo que los inversores le exigían: centrarse en los beneficios sin obsesionarse con hacer crecer el número de suscriptores. Y a la vez, a las compañías tradicionales del entretenimiento⁴, este cambio de paradigma les ha pillado con el pie cambiado: Disney, NBC/Universal, Warner Bros. Discovery, AMC y por supuesto Paramount Global están todas y cada una de ellas envueltas en rumores de ventas o fusiones un día sí y otro también, tras apastarlo todo al negocio del streaming y que no le salgan los números.

Así que, si haciendo dos de las tres cosas que el Gigante Rojo siempre dijo que nunca iba a hacer, el resultado ha sido tan bueno, ¿cómo no van a cambiar de opinión con la tercera? Bienvenidos al año del directo en Netflix.

Netflix siempre está en beta

En la App y en su forma de funcionar

A la hora de hablar de Netflix nunca se nos debe olvidar que su origen, su identidad, su ethos⁵, es muy diferente al de los conglomerados de Hollywood de toda la vida. Es, antes que nada, una compañía tecnológica creada en Silicon Valley por ingenieros, no un estudio de Hollywood por empresarios y creativos.

Si Jeff Bezos decidió dejar su lucrativa vida como analista al ver las posibilidades que ofrecía el incipiente negocio del comercio electrónico y fundar Amazon en 1994, cuando Reed Hastings y Marc Randolph crean Netflix en 1997 lo hacen porque ven que los internautas ya no solamente no tienen miedo a las compras por internet, sino que están dispuesto a aceptar cargos recurrentes mes a mes en sus tarjetas de crédito en forma de suscripción. Si Bezos decidió comenzar su imperio vendiendo libros, no fue porque quería ayudar a autores y a editoriales, sino porque sus características físicas (no perecedero, resistente), su facilidad de envío por correo⁶ y sobretodo, la posibilidad de tener un catálogo casi infinito le permitía ofrecer un mejor servicio a mejor precio que el de cualquier librería. Igualmente, Hastings y Randolph no deciden montar una empresa alrededor del envío a domicilio de DVD por su amor a creadores, intérpretes y estudios, sino por las similares ventajas que el nuevo medio les ofrece para competir con los videoclubs tradicionales.

De igual forma, cuando la compañía da el salto al streaming, no es para lograr que series, películas, documentales o realities lleguen a más público: es porque el streaming les permite eliminar sus costes de distribución que, por muy bajos que sean, siempre existirán al mandar un objeto físico por correo. Y por último, cuando comienzan a hacer producción original, no es porque quieran dar trabajo a los artistas, sino porque Hollywood decide dejar de proporcionarles su contenido para montar sus propias plataformas de distribución, y algo tienen que dar a sus suscriptores.

En todas y cada una de estas etapas, Netflix se comporta como una empresa tecnológica, más parecida inicialmente a una start-up y después a las grandes de internet, que a un conglomerado mediático. Aprueba constantemente nuevas iniciativas, a veces con éxito y a veces fracasando estrepitosamente, ficha a personas de competidores sin importarle lo que pienses sus antiguos empleadores, no tiene miedo de invertir el dinero que haga falta en conseguir sus objetivos ni de cambiar de opinión y donde dije digo digo Diego… un move fast and break things del que estaría orgulloso hasta Mark Zuckerberg.

Y en esta doble realidad, la de una compañía que no tiene miedo a probar cosas nuevas y cuyo crecimiento va a venir dada en los próximo años por los ingresos que generen los anuncios, es como llegamos a la inevitable conclusión de que el futuro inmediato es la retransmisión de los eventos en vivo.

Estos son mis principios y si no le gustan…bien, tengo otros

Siempre Groucho

Todavía recuerdo cuando Steve Jobs aseguraba públicamente que nadie querría ver video en un iPod, para poco tiempo después introducir la quinta generación del producto, con la capacidad de, lo habéis adivinado, reproducir vídeo… De igual manera, Netflix ha dicho por activa, pasiva y perifrástica que no les interesa el deporte en vivo, que es algo que cuesta muchísimo dinero por algo que es la antítesis de su negocio: unos derechos temporales de un contenido del que no son dueños y cuyo valor disminuye hasta casi cero una vez que se ha emitido.

Pero como adelanté la semana pasada cuando analizaba la nueva realidad de un mundo del streaming con anuncios, esa premisa, perfectamente válida y defendible hasta hace apenas dos años, salta por los aires al meter la publicidad en la ecuación. Y lo hace así por varios motivos: